🔸 Dependencia exclusiva del mercado doméstico, gama de vehículos incompleta, falta de tecnología competitiva, carecer de una red de servicio fuera de España, red comercial desmotivada y una plantilla sobredimensionada, principales motivos de la hecatombe de Enasa Pegaso
MADRID ─ Con frecuencia leo en las redes sociales comentarios sobre la gestión que Iveco hizo con la antigua Enasa Pegaso y los orígenes del hundimiento del fabricante español que sólo reflejan un profundo desconocimiento aderezado con una nada despreciable cantidad de mitificación. Por eso y como a mí siempre me ha gustado desmitificar, tratando de aflorar la realidad en la medida de lo posible, algo que solo se consigue aportando datos, voy a reproducir una serie de notas que he encontrado casualmente sobre una conferencia que Piero Bondesan dio a finales de abril de 1996 en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales de Madrid. Bondesan era entonces director general adjunto y director financiero de Iveco Pegaso, aunque años después llegaría a ser el consejero delegado de la filial española del constructor italiano. En aquella conferencia, Bondesan aportó cifras y valoraciones que considero muy interesante recuperar y divulgar ahora.
Enasa Pegaso no contaba con una red de servicio europea
Por ejemplo, Bondesan aseguraba entonces que Iveco había gastado un total de 123.250 millones de pesetas en la antigua Enasa Pegaso desde 1991 a 1995. De esa cifra, 32.953 millones se habían destinado a inversiones; 55.431 millones a gastos de reestructuración y 34.866 millones a cubrir otras pérdidas de explotación.
Bondesan afirmaba asimismo que desde que Iveco se había hecho cargo de Enasa Pegaso, se habían ido produciendo sucesivas ampliaciones de capital por un total de 102.000 millones de pesetas, de los que sólo 14.000 habían sido aportados por el Instituto Nacional de Industria (INI) en los años 1991 y 1992, antes de salirse el INI del capital de Iveco Pegaso.
Quiero aclarar que las ampliaciones de capital a que se refería Bondesan eran mayormente lo que se conoce como operaciones acordeón, para cubrir pérdidas.
Múltiples debilidades intrínsecas
¿Por qué se encontraba Enasa Pegaso en tan calamitosa situación?.
Pues, en opinión de Bondesan, porque la Enasa Pegaso del período 1980-1990 tenía una serie de debilidades intrínsecas, de las que las más notables eran la dependencia exclusiva del mercado doméstico, disponer de una gama de vehículos incompleta, no contar con una tecnología competitiva frente a otros fabricantes europeos, no disponer de una red de asistencia técnica conveniente fuera de España, tener una red comercial desmotivada, una caída en picado de su penetración en el mercado ante el ataque de otros fabricantes europeos, una plantilla sobredimensionada y unas pérdidas crecientes pese al soporte financiero del gobierno español.
Piero Bondesan, que llegó a ser consejero delegado de Iveco Pegaso
Por eso, Bondesan afirmaba que, a su entrada en Enasa Pegaso, Iveco se planteó la necesidad de llevar a cabo un plan industrial que permitiera alcanzar los nuevos objetivos de producción y el diseño de un plan de ingeniería de producto que facilitara la integración de los camiones Pegaso en el conjunto del grupo Iveco. Asimismo, se afrontó la realización de un plan laboral dirigido a dimensionar la plantilla de acuerdo con las nuevas exigencias de producción y con la reforma acometida en la estructura de la empresa.
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| Iveco tuvo que acometer un plan industrial para la integración de los camiones Pegaso en el conjunto de la gama del grupo italiano |
En consecuencia, de los 5.377 empleados que había en Enasa Pegaso en 1990 (con un 42 por ciento de cuellos blancos), en 1995 solo quedaban en Iveco Pegaso 3.484 personas en plantilla (con un 24 por ciento de cuellos blancos); además, en Comesa, la sociedad conjunta que mantenían en Barcelona Iveco Pegaso y ZF, había otros 405 empleados (21 por ciento de cuellos blancos). La red comercial, que era, en 1990, de 137 concesionarios para un mercado de 51.576 unidades, pasó a ser de solo 68 en 1995 para un mercado de 34.988 unidades.
Una reestructuración en tiempos difíciles
En su conferencia, Bondesan subrayó que la mayor parte de la reestructuración de Iveco Pegaso había coincidido con la etapa más difícil de la crisis de ventas que se inició tras 1989, año en que se vendieron 55.132 vehículos de más de 3,5 toneladas en el mercado español, y que registró un mínimo en 1993, con sólo 22.713 unidades vendidas. La recuperación iniciada en 1994 había logrado elevar la demanda a 34.988 unidades en 1995, año este último en que el grupo Iveco vendió en todo el mundo 124.800 vehículos, 330.200 motores y otros 49.300 vehículos a través de las sociedades participadas extraeuropeas, lo que supuso una facturación de 848.400 millones de pesetas, contando con una plantilla de 33.390 empleados.
Bondesan destacó que, gracias al esfuerzo realizado entre 1990 y 1995, Iveco Pegaso lideraba en aquel momento el mercado español de vehículos de más de 3,5 toneladas, ocupando el segundo puesto en el segmento de 3,5 a 5,5 toneladas y en el de autobuses urbanos, y siendo el primero en el de 5,6 a 15,9 toneladas, en el de más de 16 toneladas y en el de autobuses interurbanos.
Para concluir su conferencia, Bondesan destacó también los avances logrados por Iveco Pegaso en el frente exportador, con 19.406 vehículos exportados en 1995 frente a los solo 611 que se habían exportado en 1990, y en la facturación procedente del recambio que, tras haber alcanzado 13.465 millones de pesetas en 1990, había ido bajando hasta sólo 7.689 millones en 1993, año en que el parque era de 150.493 vehículos; en 1995, la facturación por recambios se había recuperado ya a 11.000 millones de pesetas, pese a que el parque se había reducido a 134.512 vehículos.