♦ El grupo alemán firma un acuerdo de principios con Tata para una posible colaboración en el mercado indio, mientras Suzuki y Toyota también profundizan en su cooperación en ese mismo mercado
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| Por la izquierda: Bernhard Maier, consejero delegado de Skoda Auto, Matthias Müller, consejero delegado de Volkswagen AG, y Günther Butschek, consejero delegado y director general de Tata Motors |
Eso es al menos lo que interpretó la mayoría de los informadores, quizá obsesionados con el Dieselgate, pero quizá a lo que VW se refería es a que tenía otros proyectos pues, apenas unas horas más tarde, anunciaba la firma de un acuerdo de intenciones con el grupo indio Tata para, de la mano de Skoda, la marca checa del grupo alemán, estudiar una posible colaboración entre ambos grupos automovilísticos.
El acuerdo, aunque sea sólo de principios, ha sido muy celebrado en los medios informativos que ya ven a lo alemanes vendiendo sus Fabia, Polo e incluso Golf en el mercado indio, el que mayor potencial ofrece para la industria automovilística occidental después de China. Otra cosa es si este acuerdo de intenciones terminará conduciendo a algo, a la vista de cómo han ido hasta ahora los proyectos de implantación en la India acometidos por compañías occidentales que los cimentaban en la asociación con un grupo local del país asiático.
El gigantesco conglomerado industrial indio propietario de compañías como Jaguar Land Rover, Tata Steel y otras muchas de sectores tan variopintos como el de la aviación o el de las salinas, está superando en estos momentos un período muy agitado en el que los miembros de la familia Tata, los mayores accionistas del grupo, el cual controlan a través del holding Tata Sons, tuvieron prácticamente que echar, en octubre del año pasado, al presidente de aquél, Cyrus Mistry, que llevaba cuatro años ocupando el cargo.
¿Un presidente florero?
El cese de Mistry desencadenó una guerra de declaraciones entre la familia Tata que le acusaba casi de estar arruinando o desmantelando el grupo, y el propio Mistry, que se quejaba de que más que presidente ejecutivo del grupo indio era un presidente decorativo, como un florero, ya que se le pasaban a la firma proyectos que desconocía por completo.
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| Natarajan Chandrasekaran ha tomado posesión hace menos de un mes de la presidencia de Tata Sons, el holding desde donde la familia Tata controla el gigantesco conglomerado industrial |
Finalmente, a comienzos del presente año, Natarajan Chandrasekaran, que hasta ese momento estaba al frente de Tata Consultancy Services (TCS), fue nombrado para hacerse cargo de la vacante dejada por Mistry. Chandrasekaran llevaba al frente de TCS desde 2009 y había conseguido que en la actualidad esta consultora esté considerada como la compañía india más valiosa, con un valor de mercado de 67.000 millones de dólares (unos millones de euros al cambio actual). Chandrasekaran tomó posesión de su nuevo cargo hace apenas un mes, concretamente el 21 de febrero del año en curso, concluyendo aparentemente así un proceso que sin duda ha perjudicado mucho a la imagen del grupo Tata.
La dificultad de establecerse en la India
Las relaciones de los grupos industriales occidentales con los de la India no han sido habitualmente fáciles y la historia está alfombrada de colaboraciones frustradas y subrayamos lo de colaboraciones, para hacer una clara distinción con las adquisiciones de compañías occidentales por corporaciones indias.
Así, por ejemplo, se nos viene a la cabeza la que Iveco intentó con Ashok Leyland, un fabricante de vehículos industriales que precisamente es el rival más directo de Tata en ese frente de actividad. Los italianos llegaron a Ashok Leyland en el año 1987, cuando Iveco compró a British Leyland Motors el 30 por ciento del capital de esta compañía india que aún estaba en manos de Leyland, con intención de fabricar en la India los Ford Cargo, aprovechando que los italianos también habían adquirido poco antes los intereses de Ford Europa en el ámbito de los vehículos industriales.
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| Giancarlo Boschetti, el que fuera consejero delegado de Iveco, jamás pudo realizar su sueño de fabricar y vender la gama Daily de la firma italiana en la India |
Nunca se sabrá a ciencia cierta si los problemas vinieron porque poco antes Sergio Marchione había firmado un acuerdo con Tata Motors para la distribución en el mercado indio de los vehículos Fiat ─algo que, desde luego no reportó unos resultados triunfales a la marca italiana─ un convenio que no fue nada bien recibido en Ashok Leyland debido a que lo de la globalización aún no había sido muy asumido por las grandes corporaciones industrailes indias, o bien si las discrepacias aparecieron cuando Ashok Leyland manifestó su deseo de construir una gama de vehículos comerciales ligeros propia en el rango de tonelaje que cubría la gama Daily de Iveco, echando así por tierra las aspiraciones iniciales de Boschetti.
La consideración de Scania, un fabricante cuya producción siempre se ha situado por encima de las 16 toneladas de peso con carga, como alternativa a Iveco avalaría que las fricciones vinieron por la negativa de Ashok Leyland a usar la tecnología Daily para su futura gama de comerciales ligeros.
Bien por una cosa o por la otra, o por ambas a la vez, lo cierto es que Iveco se iba de Ashok Leyland a finales de julio de 2006. Javier Colon, el español que llegó a ser vicepresidente mundial de Iveco para producción y que llevó la negociación de salida del grupo italiano de la compañía india, comentaba poco tiempo después a quien esto escribe que era muy difícil entenderse con los directivos indios y que él siempre tuvo la sensación de que, quizá por aquello del karma, éstos siempre se consideraban por encima de los interlocutores que tenían al otro lado de la mesa.
Nissan toma el relevo de Iveco en Ashok Leyland
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| El Dost, primer fruto de la colaboración entre Nissan y Ashok Leyland, no empezó a fabricarse en serie hasta el verano de 2011, debido a la crisis financiera de 2007 |
Fue Nissan quien apenas un año después, a punto de iniciarse la gran crisis de la economía mundial, tomaba el relevo de Iveco en Ashok Leyland, creando con ésta tres sociedades conjuntas en mayo de 2008 para fabricar vehículos, cadenas cinemáticas y desarrollar tecnología. Pero el acuerdo tuvo que ser dejado en suspenso durante algún tiempo hasta que se detectaron los primeros síntomas de recuperación de la economía mundial, de manera que no fue hasta el verano de 2011 cuando se convirtieron en realidad los primeros frutos de aquél, en forma de una pequeña camioneta con cabina semiavanzada, 1.250 kilos de capacidad de carga y motor de 55 caballos de potencia que recibía el nombre de Dost.
Sin embargo, en septiembre del año pasado, ocho años después de la llegada de los japoneses a Ashok Leyland, aunque muy poco más de cinco desde que el acuerdo inicial entre indios y japoneses cristalizaba en un producto concreto, el ya mencionado Dost, la prensa india daba cuenta de que Ashok Leyland y Nissan habían decidido poner fin a su colaboración en los tres frentes citados y que el socio indio se disponía a adquirir la parte del socio nipón, algo que finalmente se produjo en noviembre de 2016, cuando se suponía que estaba a punto de ser lanzado al mercado una nueva generación de otro fruto del acuerdo: el pequeño camión Partner, cuya anterior generación había sido lanzada en 2014.
También se nos viene ahora a la mente el fracaso de la asociación entre Volvo Trucks y la india Eicher Motors que crearon una sociedad conjunta en en el campo de los vehículos industriales de la que los suecos fueron saliendo poco a poco para terminar abandonándola totalmente hace dos años.
Bien, no queremos decir que sea imposible llegar a un acuerdo rentable para ambas partes cuando una compañía occidental firma un contrato con otra india, pero sí es un hecho que, salvo contados casos como el de Piaggio, cuyo Porter y el triciclo ACE se venden muy bien en la India, o Daimler Trucks & Buses, que está consiguiendo sacar adelante su marca BharatzBenz de camiones en este mercado ─después, eso sí, de replantearse por completo el mismo y de optar allí por una tecnología bastante más económica y menos avanzada que la inicialmente prevista─ la mayoría de las compañías europeas que han tratado de establecerse allí sólo han salido adelante cuando han mantenido el control del proyecto mediante una presencia mayoritaria en el capital del mismo.
Solucionará las cosas el plan Fabricado en la India
Tampoco puede decirse que a los japoneses les vayan las cosas viento en popa en la India. Ahí está el caso de la compañía india Maruti y Suzuki, cuya alianza de otros tiempos tampoco ha tenido un final muy feliz. Precisamente Osamu Suzuki, presidente de Suzuki, y Akio Toyoda, presidente de la también japonesa Toyota, acaban de debatir con el primer ministro indio, Narendra Modi, los proyectos e colaboración que ambas compañías tienen a la vista en la India, donde pretenden colaborar en áreas de tecnología y aprovisionamiento de productos y componentes.
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| Pese a lo que reza (en inglés) el anuncio, el matrimonio entre la india Maruti y la japonesa Suzuki, no se ha mostrado como una forma de vida muy deseable |
El gobierno indio ha puesto en marcha un plan con el nombre Fabricado en la India que pretende facilitar a las compañías occidentales la implantación en este importante mercado asiático, donde las ventas de vehículos han crecido un 63 por ciento desde 2009 para acá, situando a la India como tercer mercado asiático más importante para el automóvil, por detrás de China y Japón y con un potencial de ventas importantísimo pues recordemos que hace ya tiempo que se da por hecho, aunque sin pruebas reales de ello, que la población India supera los 1.300 millones de habitantes, desmintiendo el viejo tópico de que China es el país más habitado del mundo.
Así pues, está claro que, tratando de aprovechar el mencionado plan Fabricado en la India, Volkswagen ha emprendido un camino de negociación con Tata que no va a ser precisamente de flores. El hecho de que, según parece, el interlocutor de Tata Motors vaya a ser un alemán, el gigantesco Günther Butschek, facilitará mucho las cosas, pero ¿lo hará de manera suficiente?. Recordemos la queja del hoy ya dimitido presidente del grupo Tata, Cyrus Mistry en el sentido de que se sentía a sí mismo como un presidente florero al que le presentaban a la firma asuntos de los que nunca había oído hablar.