RECUERDOS DEL TRASTERO: CUANDO VOLVO TRUCKS INTENTÓ COMPRAR SCANIA

🔸 Al menos sobre el papel, la operación llegó a estar hecha pero la Comisión Europea terminó por bloquearla imponiendo condiciones que en Gotemburgo se consideraron leoninas y tras las cuales fueron muchos los que vieron la mano de Daimler

Leif Östling, presidente de Scania (a la izquierda) y Leif Johansson,
presidente del grupo Volvo, en un ambiente de cordialidad que sin
duda no se respiró durante la frustrada compra de Scania por Volvo

MADRID ─ El 15 de enero de 1999, apenas iniciada la jornada de prensa del Salón de Vehículos Industriales de Bruselas, que se iba a abrir al público al día siguiente, Karl-Erling Trogen, presidente ejecutivo de Volvo Trucks, leía a los periodistas que íbamos a cubrir el certamen, un comunicado en que confirmaba que el grupo Volvo había comprado el 12,9 por ciento del capital de Scania (en acciones de tipo B) y se había hecho con el 13,5 por ciento de los votos del accionariado de ésta. A modo de justificación de una maniobra claramente hostil, Trogen afirmó que en tanto que la estrategia de crecimiento de Volvo en coches había sido siempre de carácter orgánico, en vehículos industriales no solo era orgánica sino también llevando a cabo las adquisiciones que fuera menester. La operación causó auténtico estupor incluso entre el propio personal de ambas compañías que se había desplazado a la mencionada capital europea para asistir al Salón. Fuentes de Volvo Trucks valoraron la operación en 5.200 millones de coronas suecas (entonces unos 94.000 millones de pesetas).

Trogen indicó que tras analizar varias alternativas, Leif Johansson, presidente del grupo Volvo, había llegado a la conclusión de que Scania era una buena alternativa para Volvo Trucks, ya que de una combinación de ambas nacería el mayor fabricante europeo de camiones pesados y autobuses y el segundo del mundo: marcas afamadas y reconocidas, recursos significativos para desarrollo y grandes volúmenes de producción. Trogen reconoció que Volvo había mantenido discusiones con el principal accionista de Scania (45,5 por ciento de los votos), la sociedad Investor, del grupo Wallenberg, respecto a una posible fusión de Volvo y Scania y que, aunque Volvo no tenía, por el momento, intención de lanzar una OPA, sobre los accionistas de Scania, sí estaba interesada en mantener un diálogo constructivo con los accionistas de ésta.

Leif Östling, presidente ejecutivo de Scania, visiblemente contrariado, al conocer la noticia dijo que aunque Scania había estado negociando con Volvo y con otras marcas, él mismo no tenía noticia de que las negociaciones hubieran llegado a la compra de capital que Volvo Trucks acababa de anunciar.

Östling reconoció que integrarse en Volvo Truck era una forma de solucionar algunos de los problemas de Scania, pero que, en su opinión, había otras alternativas más interesantes para la compañía que él presidía. En medio de una casi caótica rueda de prensa, entre cuyos asistentes se encontraban muchos altos directivos del resto de los fabricantes de camiones europeos ─por ejemplo, Giancarlo Boschetti, consejero delegado de Iveco─ Östling insistió en que la maniobra hostil de Volvo iba a hacer mucho más difíciles las negociaciones entre ambas compañías suecas a partir de aquel momento.

Karl-Erling Trogen, presidente de Volvo Trucks,
fue el encargado de anunciar el comienzo del
asalto de su compañía a su rival Scania

Por su parte, Claes Dahlbäck, presidente ejecutivo de Investor, calificó la operación de desafortunada al tiempo que señalaba que la cotización de las acciones de Scania en aquel momento no reflejaba adecuadamente la solidez financiera de la compañía. Pese a lo que ha hecho Volvo, tenemos intención de proseguir las conversaciones que manteníamos con otras partes interesadas, dijo Dahlbäck.

Comentando la operación, Hans Staal, director de marketing de DAF Trucks, dijo que había sido una sorpresa para todo el sector del vehículo industrial. Si lo que pretendían en Volvo era concentrar toda la atención de la prensa mundial, desde luego lo han conseguido, manifestaba Staal.

Acuerdo con Investor

Casi siete meses más tarde, Volvo culminaba finalmente con éxito su carrera por la toma de control de Scania, adquiriendo un compromiso con el principal accionista de esta última compañía, Investor, el grupo de inversiones controlado por la multimillonaria familia sueca Wallenberg. Volvo iba a pagar a Investor 315 coronas suecas por el 60 por ciento de las acciones que ésta tenía en Scania, en tanto que Investor podría optar por cobrar la misma cantidad por el otro 40 por ciento o canjearlas por acciones de la nueva Volvo a razón de 6 acciones de Volvo por cada 5 de Scania. Teniendo en cuenta que Volvo ya había adquirido con anterioridad un 23 por ciento de las acciones de Scania, el precio promedio por acción salía a 304 coronas suecas, con lo que el monto de la compra del 100 por ciento de las acciones de Scania iba a ascender a 60.700 millones de coronas suecas (cerca de 1,17 billones de pesetas), una cantidad sensiblemente superior a los 50 millones de coronas que Volvo había recibido pocos meses antes por la venta de su división de turismos a Ford.

Desde Gotemburgo, sede central de Volvo, se subrayaba que la integración de Scania permitirá conseguir a medio plazo (3 años) unos ahorros de 4.000 a 5.000 coronas suecas por año, cifra que en una parte muy considerable provendría de la unificación de las compras de ambas marcas. También se esperaban beneficios del área de investigación y desarrollo, especialmente en componentes como motores y transmisiones que generan un costo muy elevado en este campo; éstos últimos ahorros se materializarían con el lanzamiento de una próxima generación de camiones y autobuses, común ya a ambas marcas.

En el plano comercial no se esperaba que llegaran a producirse grandes cambios, al menos inicialmente, y ambas redes seguirían vendiendo los camiones de cada marca, compitiendo como entre ellas como siempre. Algunos expertos creían que, con el lanzamiento de la ya mencionada gama conjunta, podrían venir las primeras repercusiones del acuerdo en el plano comercial, plasmándose en la integración de ambas redes de ventas y asistencia técnica.

Volvo contaba en el momento de la firma del acuerdo con Investor con una plantilla de 52.500 personas y Scania con 23.500. Leif Johansson, presidente del grupo Volvo, no quiso pronunciarse entonces sobre el número de despidos que el acuerdo podría ocasionar. Cuando Investor se oponía a la integración de Scania y Volvo, Leift Östling, presidente ejecutivo de la primera de ambas, había esgrimido como argumento que la fusión podría originar la pérdida de entre 12.000 y 16.000 puestos de trabajo en todo el mundo y 10.000 en Suecia, así como un descenso de las ventas combinadas de entre 30.000 y 40.000 unidades que irían a parar principalmente a Mercedes-Benz y MAN, los competidores alemanes de las dos firmas suecas.

Claes Dahlbäck, presidente del grupo Investor, principal
accionista de Scania, en 1999

El anuncio del acuerdo final con Investor se hizo público justo el mismo día en que estaba prevista una rueda de prensa para la presentación de los resultados financieros de Scania durante el primer semestre del año en el hotel Sheraton de Estocolmo, convocatoria que fue suspendida in extremis. No obstante, se supo que Scania había aumentado sus ventas un 1 por ciento durante los seis primeros meses de 1999, llegando a 24.869 camiones y autobuses y a 23.419 millones de coronas suecas, cifra ésta un 6 por ciento superior a la del mismo semestre de 1998. Los beneficios por cuenta de explotación de Scania crecieron un 53 por ciento, alcanzando 2.503 millones de coronas suecas, lo que elevaba el margen de explotación al 10,7 por ciento frente al 7,4 por ciento con que se había cerrado el mismo período de 1998.

Segundo fabricante mundial y primero de Europa

La combinación de Volvo y Scania daba lugar al segundo fabricante mundial de camiones y al primero de Europa, con una participación en el Viejo Continente del 31 por ciento, superior a la del gigante mundial, que entonces se llamaba DaimlerChrysler. Per Lojdquist, entonces responsable de comunicación del grupo Volvo, aseguraba que en aquel momento la penetración de esta marca en el mercado mundial de camiones se elevaría al 19 por ciento. Según las estimaciones de Lojdquist, DaimlerChrysler controlaba el 22 por ciento del mercado europeo y el 25 por ciento del mercado mundial.

Aún así, para desafiar la supremacía mundial de DaimlerChrysler, Volvo necesitaría comprar algún fabricante más de camiones. Sólo unos meses antes, algunas fuentes habían señalado a la americana Navistar International como posible objeto de deseo de la firma sueca. Fue tal la insistencia en aquellos rumores que los gerentes de Navistar tuvieron que tomar medidas para blindar la compañía frente a cualquier posible maniobra hostil como la que Volvo había puesto en marcha con Scania.

También se señalaba como otro posible objetivo de Volvo al grupo italiano Iveco, lo que daría acceso al fabricante sueco a los segmentos más ligeros del mercado, en los que nunca había estado presente. El problema era que, con la compra de Scania, Volvo se había gastado hasta el último céntimo que tenía en sus arcas y de hecho, los de Gotemburgo habían reconocido que iban a tener que replantearse el proyecto de recompra de acciones de su propia compañía, por valor de 10.000 millones de coronas suecas.

A la espera de la luz verde de la Comisión Europea

Así las cosas y a finales de agosto de 1999, sobre el papel, la compra de Scania por Volvo estaba hecha y a los de Gotemburgo sólo les faltaba el beneplácito de las autoridades europeas, algo que ya había empezado a preocupar en algunos estamentos del sector del vehículo industrial, temiendo que la Comisión Europea podría no autorizar la compra alegando que en algunos mercados europeos se iba a producir una situación de cuasi monopolio.

En concreto, en Suecia la unión de las marcas Volvo y Scania supondría un 92,5 por ciento del segmento de camiones de más de 15 toneladas. Asimismo, en Gran Bretaña, esa unión representaría una participación acumulada del 37,5 por ciento del mercado de camiones pesados (más de 15 toneladas).

Sin embargo, fuentes próximas a Volvo sugerían que aquellos rumores podrían estar siendo alimentados desde Alemania por DaimlerChrysler que, de aprobarse finalmente la fusión de las dos marcas suecas, se iba a ver relegada al segundo puesto en importancia en el mercado europeo de camiones pesados, por detrás de la unión de Volvo y Scania.

Las mismas fuentes recordaban que había sido la propia DaimlerChrysler, al constituir EvoBus con los intereses en el campo de autobuses y autocares de Mercedes-Benz y Setra, la que esgrimió en 1993 el argumento de que, al ser la Unión Europea un mercado único, no podían considerarse decisivas a efectos de bloquear una fusión las presencias dominantes en algunos mercados nacionales. En efecto, la Comisión rechazó entonces las alegaciones de Volvo que señalaban una posición monopolística de EvoBus en el mercado alemán de autocares autoportantes con una penetración superior al 60 por ciento.

Los accionistas del grupo Volvo dan el visto bueno a la compra de Scania

Continuando el proceso de compra de Scania, el grupo Volvo (AB Volvo) consiguió que, a finales de septiembre de 1999, sus accionistas  aprobaran finalmente la compra de Scania por 60.700 millones de coronas suecas (como 1,15 billones de pesetas de entonces) con lo que nace el mayor fabricante europeo de camiones pesados, con una penetración del 30 por ciento.

Leift Johansson, presidente del grupo Volvo, tuvo que afrontar muchas
críticas de sus accionistas por el elevado esfuerzo económico que iba
a requerir la compra de su archirrival Scania

La fusión de los dos archirrivales suecos dejaba reducidos a sólo seis los productores de camiones en el Viejo Continente, frente a los 40 que había 35 años antes. En conjunto, Volvo y Scania habían vendido 129.000 camiones y 14.000 autobuses en 1998, con un volumen de negocios consolidado de 160.000 millones de coronas suecas.

La junta de accionistas de Volvo en que se aprobó la fusión no fue un camino de flores para Leif Johansson, presidente del grupo Volvo, ya que muchos expertos consideraban que el precio pagado por las acciones de Scania, un 30 por ciento por encima de su cotización en Bolsa, era excesivo y el presidente de Volvo tuvo que afrontar muchas críticas por ello. Johansson se disculpó diciendo que si todos los accionistas de Scania cogían la opción de pago de sus acciones en metálico recibirían sólo 303 coronas suecas por acción y no las 315 que se ofrecían si optaban por la alternativa de seis acciones de la nueva Volvo por cada cinco de Scania.

Para Leif Östling, presidente de Scania, el intento de compra por parte
de Volvo Trucks fue posiblemente uno de los mayores tropiezos de su
carrera profesional

Para ayudar a financiar la operación y como Volvo no tenía suficiente con los 50.000 millones de coronas que Ford había pagado al constructor sueco por su división de turismos, los de Gotemburgo pensaban emitir bonos a cinco años por valor de 1.000 millones de euros (166.386 millones de pesetas) así como realizar una ampliación de capital que elevara en un 31 por ciento el que tenía en aquel momento.

Y llegó la Comisión Europea con la rebaja

Pero a mediados de marzo de 2000, el entonces comisario europeo para la Competencia, Mario Monti, anunciaba el dictamen final, negativo, a la propuesta compra de Scania por Volvo, que en ese momento ya controlaba el 30,6 por ciento de los derechos de voto y el 45,5 por ciento del capital de su rival, también sueco. La argumentación básica de Monti era que la unión de las dos compañías suecas les concedería una situación de privilegio en el mercado escandinavo frente al resto de sus competidores. 

Según José Costas, el entonces responsable de Volvo Trucks para el área sur de Europa (España, Francia e Italia), entre las pretensiones de la Comisión para autorizar la unión de Volvo y Scania figuraban la distribución durante 7 años de los camiones Scania por los competidores de Volvo, la venta de todos los concesionarios propiedad de Volvo o Scania y la venta de la división de autobuses de Scania.

Volvo se avino inicialmente, como contraoferta, a desprenderse de Bilia, una red nórdica de distribución de camiones, a rebajar su cuota en el mercado escandinavo del 90 por ciento que entonces controlaba a sólo el 75 por ciento y hasta a vender durante dos años los Scania sin marca, pero ni estas concesiones ni sus razonamientos sirvieron para apear a Monti de su postura, lo que exasperó a los representantes de Volvo que retiraron finalmente todas estas cesiones.

Para los de Gotemburgo, si se pretendía conseguir un mercado único europeo, era absurdo plantear un monopolio a nivel de un país o un área geográfica concreta, ya que el mercado escandinavo de camiones pesados representaba sólo el 6 por ciento del europeo; era, según decían, como si en España se acusase de situación de monopolio a una marca que controlara la mayoría del mercado de una provincia. Karl-Erling Trogen, presidente ejecutivo de Volvo Trucks, hacía este razonamiento: Sólo en el área de Hamburgo se vende un número de camiones equivalente al del mercado nórdico. Mercedes tiene una penetración en esa área incluso superior a la que Volvo y Scania juntas tienen en el mercado nórdico. A nosotros no se nos ocurre acusar por ello de monopolio a Mercedes.

Mario Monti, que fue comisario europeo de la
Competencia entre 1999 y 2004, impuso al grupo
Volvo unas condiciones tan leoninas que éste
optó por abandonar la compra de Scania

El dictamen de la Comisión Europea, fue recibido en Suecia como una tomadura de pelo por parte de las autoridades comunitarias y, en medios industriales del país, todo el mundo convenía en que, detrás de la decisión de Monti, estaba la mano negra de DaimlerChrysler que había puesto en marcha todo su potencial de presión como lobby ante la Comisión europea para impedir un acuerdo que le era radicalmente adverso.

Leif Johansson, presidente de AB Volvo, llegó a acusar indirectamente a la Comisión de estar en manos de las grandes compañías y de no atreverse a dar el gran paso de la liberalización total del mercado europeo, condenando a las empresas más pequeñas a ser absorbidas por las grandes, en lugar de permitir que varias compañías de pequeño tamaño se unieran para formar una grande.

Y así, de forma tan frustrante, concluyó un movimiento que, de haberse llevado finalmente a cabo, podría haber trastocado sustancialmente la evolución del sector del camión y el autobús que hemos venido viviendo hasta 2021.